[EAP] 11주차 2차시

Chapter3. The Discipline of Self-Development

 

RIGHT HERE RIGHT NOW
(지금, 바로 이 순간)

• What’s happening now in your university life?
  (지금 당신의 대학 생활에서는 어떤 일들이 일어나고 있나요?)
• How should you view university education?
  (당신은 대학 교육을 어떻게 바라보아야 할까요?)
• Is university education job training?
  (대학 교육은 직업 훈련일까요?)
• Do you stop learning after you graduate?
  (졸업하면 배움도 멈추게 될까요?)

 

IN THIS LECTURE
(이번 강의에서는)

• Great leaders have two common practices:
  (훌륭한 리더들은 두 가지 공통적인 실천을 합니다:)
  1. They pursue lifelong learning
     (그들은 평생 학습을 추구합니다)
  2. They build on their strengths
     (그들은 자신의 강점을 기반으로 성장합니다)
• How leaders develop failure tolerance (because every leader experiences failure at some level)
  (리더들이 실패에 대한 인내심을 어떻게 기르는가 — 모든 리더는 어느 정도 실패를 경험하기 때문입니다)
• Great leaders refuse to stop at failure; they see it as an opportunity for self-development.
  (훌륭한 리더는 실패에 머무르지 않고, 그것을 자기 발전의 기회로 봅니다)

 

LIFELONG LEARNING - (1)
(평생 학습)

- 평생 학습은 배우는 것뿐만 아니라, 잘못 배운 것을 버리는 것도 포함해요.
- 변화하는 시대엔, 끊임없이 자기 갱신이 필요해요.
- 진짜 리더십은 타이틀이 아니라 따르는 사람들과의 신뢰 관계에서 나옵니다.

• “Lifelong learning actually means lifelong unlearning.”
  ("평생 학습은 사실 평생 기존 지식에서 벗어나는 것을 의미한다")
• Think about the life of Apostle Paul
  (사도 바울의 삶을 떠올려보라)
• Many areas where unlearning needs to take place:
  (기존의 지식을 버려야 할 많은 영역들이 있다:)
  • Psychological insights that leaders need to have about themselves and others.
    (리더가 자신과 타인에 대해 가져야 할 심리적 통찰)
  • Ministry methodologies
    (사역 방법론)
  • The skill of cultural exegesis
    (문화 해석의 기술)
• Think of the people who rely on educational credentialing for their livelihood.
  (자신의 생계를 위해 학위 자격에 의존하는 사람들을 생각해보라)
• They find their credibility in degrees whereas the new expectations of leadership has more to do with personal credibility and legitimized by followers.
  (그들은 학위에서 자신의 신뢰성을 찾지만, 새로운 리더십의 기대는 개인적 신뢰성과 추종자들에 의해 정당화되는 데 더 초점을 둔다)

 

BENEFITS OF LIFELONG LEARNING
(평생 학습의 이점)

• 01 BUILDS NEW SKILLS, IMPROVES THOSE YOU ALREADY HAVE
  (새로운 기술을 개발하고, 이미 가지고 있는 기술을 향상시킨다)
• 02 NURTURES CURIOUS MINDS
  (호기심 많은 사고를 기른다)
• 03 OPENS MINDS AND INCREASES WISDOM
  (마음을 열고 지혜를 증가시킨다)
• 04 IMPROVES MEMORY AND INCREASES SELF-CONFIDENCE
  (기억력을 향상시키고 자신감을 높인다)

 

LIFELONG LEARNING - (2)
(평생 학습)

- “세속적인 것 vs 거룩한 것”처럼 이분법적으로 생각하는 리더는 시대 흐름에 뒤처져요.
- 배우고 다시 배우는 것을 거부하면 영향력을 잃고, 점점 무능력해질 수 있어요.
- 변화에 적응하지 않는 리더는 결국 ‘화석’처럼 굳어져 시대와 단절돼요.

• Leaders who think in “secular-versus-sacred” dichotomies will be left behind
  ("세속적인 것과 거룩한 것을 이분법적으로 나누어 생각하는 리더들은 뒤처지게 될 것이다")
• Leaders who refuse to engage in lifelong unlearning make themselves irrelevant and can become ineffective in what they do.
  ("평생 배우고 다시 배우기를 거부하는 리더들은 시대에 뒤떨어지며, 자신이 하는 일에 있어서 무능력해질 수 있다")
• They become fossilized.
  ("그들은 화석처럼 굳어져 버린다")

 

 

LIFELONG LEARNING PRACTICES - (1)
(평생 학습 실천 방법)

평생 학습은 혼자서 성찰하거나(내면적), 다른 사람과 나누며(외면적), 학문적 공부나 취미 활동을 통해 이뤄질 수 있어요.
- 어떤 사람은 책을 읽고 글을 쓰며,
- 또 어떤 사람은 토론과 대화 속에서 배움을 얻어요.
- 정규 교육도 하나의 좋은 방법이고, 새로운 취미나 스포츠도 중요한 학습의 장이 될 수 있어요.

• This takes many forms
  (이것은 다양한 형태로 나타날 수 있습니다)
• Some people do this alone (internally) – reading, writing, reflecting on what they need to do to move forward
  (어떤 사람들은 혼자서, 즉 내면적으로 실천합니다 — 독서, 글쓰기, 앞으로 나아가기 위해 무엇을 해야 하는지 성찰함)
• Some need others to process this (externally); they want to hear themselves say what they need to do or hear other people say it – discussion, debate
  (어떤 사람들은 타인의 도움이 필요합니다 — 자신이 해야 할 일을 말하거나 다른 사람으로부터 듣기를 원합니다 — 토론, 논쟁 등 외적인 방식)
• Some do this through formal academic study – this provides them with accountability for growth (academic transcript follows you)
  (일부는 정규 학문 과정을 통해 실천합니다 — 이는 성장을 위한 책임감을 부여하며, 성적표가 이를 증명합니다)
• New hobbies or sports
  (새로운 취미나 스포츠 활동)

 

LIFELONG LEARNING PRACTICES - (2)
(평생 학습 실천 방법)

진짜 평생 학습자들은 두 가지 특징이 있어요:
1. .계획적이다 – 아무렇게나 배우지 않고, 구체적으로 계획하고 실행해요.
2. 호기심이 많다 – 늘 새로운 아이디어에 노출되려는 의도적인 태도를 가집니다.→ 예를 들어, 자신에게 생소한 분야의 책을 읽거나, 다른 학습자들과 교류하며 생각을 확장해요.

• Lifelong learners show 2 characteristics:
  (평생 학습자들은 두 가지 특징을 보입니다:)
  1. They are intentional about it – their actions are not random; they make a concrete plan
     (그들은 의도적으로 실천합니다 – 행동이 무작위적이지 않으며, 구체적인 계획을 세웁니다)
  2. Their journeys are designed to expose them to new ideas and they demonstrate a curiosity.
     (그들의 여정은 새로운 아이디어에 노출되도록 설계되어 있으며, 호기심을 보여줍니다)
     How can one be exposed to new ideas?
     (새로운 아이디어에 어떻게 노출될 수 있을까요?)
     – read a book in a subject that’s new for you; become friends with other lifelong learners – a colleague, community leader, thinker
     (– 당신에게 새로운 주제에 대한 책을 읽거나, 다른 평생 학습자들과 친구가 되세요 – 동료, 지역사회 리더, 사상가 등)

“The plan is to have a plan before you need a plan” (계획은, 계획이 필요해지기 전에 계획을 갖는 것이다)

 

 

LEARNING NETWORKS - (1)
(학습 네트워크)

학습 네트워크는 학교나 공식 기관 밖에서 자발적으로 생기는 배움의 공동체예요.
: 공통된 관심사를 가진 사람들이 자연스럽게 모여서 서로 배우고 성장합니다.

이런 네트워크가 늘어난 이유는 다음과 같아요:
- 기존의 교육(학위나 자격증)은 너무 빨리 쓸모가 없어질 수 있음을 현명한 리더들이 깨달았기 때문이에요.
: 사설 교육 기관은 필요한 내용을 충분히 제공하지 못하는 경우가 많고,
:  오히려 의지가 있는 사람들끼리 함께 배우는 게 더 효과적일 수 있어요.
: 이런 공동체에서는,자기 편견과 가정을 점검하고,무엇이 내 배움을 막고 있는지 돌아볼 수 있어요.
- 요즘 세상은 관계 중심 학습(Relational Learning)을 장려해요.
: 예전엔 선생님이 지식을 주고 학생은 받는 구조였지만, 지금은 학습자들이 스스로 배움의 방향을 정하고, 책임지며, 서로에게 배움을 제공하는 구조로 바뀌고 있어요.

• These are learning communities which are not related to formal education institutions – they emerge organically based on shared interests
  (이들은 공식 교육 기관과 관련 없는 학습 공동체로, 공통된 관심사에 기반해 자연스럽게 형성됩니다)
• Why have learning networks increased?
  (왜 학습 네트워크가 증가했을까요?)
  1. “Smart leaders realized the short shelf life of whatever formal preparation they had for their role.”
     (현명한 리더들은 자신이 맡은 역할을 위한 기존 공식 교육의 유통기한이 짧다는 것을 깨달았습니다)
     – they realize the changing nature of the world and the need to change with it by continuing to learn.
     (세상이 끊임없이 변하고 있으며, 배우며 변화해야 한다는 필요성을 인식합니다)
     Private institutions often fail to deliver adequate content.
     (사설 교육 기관들은 종종 충분한 콘텐츠를 제공하지 못합니다)
     It’s more effective for motivated learners to form their own learning communities –
     (동기 부여된 학습자들이 자신만의 학습 공동체를 형성하는 것이 더 효과적입니다)
     they can check their own biases/prejudices, questions their assumptions, figure out what keeps them from learning
     (자신의 편견과 선입견을 점검하고, 가정들을 의심하며, 학습을 방해하는 요소들을 파악할 수 있습니다)
  2. The postmodern world we live in encourages relational learning which, interestingly, is a movement back to the pre-modern world.
     (우리가 사는 포스트모던 세계는 관계 중심 학습을 장려합니다. 흥미롭게도, 이는 전근대적 학습 방식으로의 회귀입니다)
• In the modern era:
  “The teacher became central as the disseminator of information, the expert passing on knowledge to those who did not have it.”
  (현대 시대에는 교사가 정보 전달자이자, 지식이 없는 사람들에게 지식을 전달하는 전문가로 중심에 있었습니다)
• In relational learning, the learners help to drive the process by framing the learning agenda (based on the learners’ challenges) and by taking responsibility for learning outcomes.
  (관계 중심 학습에서는 학습자들이 학습 의제를 스스로 설정하고, 학습 결과에 대한 책임을 지며 과정의 주체가 됩니다)

 

WHAT DOES A POSTMODERN PERSON TYPICALLY THINK AND FEEL
(포스트모던 사람들은 일반적으로 어떻게 생각하고 느낄까?)

1. I’m looking for a truth that works for me.
   (나에게 맞는 진리를 찾고 있다)
2. I can only try to see life from my own perspective; reality is too complex to understand it all.
   (삶을 내 관점에서밖에 볼 수 없다; 현실은 너무 복잡해서 전부 이해할 수 없다)
3. I’m interested in the values of my group and my community
   (나는 내 집단과 공동체의 가치에 관심이 있다)
4. I believe in being tolerant
   (나는 관용적인 태도를 믿는다)
5. I believe in letting others live like they want to.
   (다른 사람들이 원하는 방식으로 살도록 내버려두어야 한다고 믿는다)
6. I don’t like it when people argue about how their group or beliefs are better
   (자신의 집단이나 믿음이 더 낫다고 주장하며 논쟁하는 것을 싫어한다)
7. I want practical answers to life, not theories.
   (이론이 아닌 실질적인 삶의 해답을 원한다)
8. I do not want simplistic answers to complex issues.
   (복잡한 문제에 단순한 해답을 원하지 않는다)
9. I like to have a group of close friends who share common values.
   (공통의 가치를 공유하는 친한 친구들과 함께 있기를 좋아한다)
10. I don’t like institutional religion
    (제도화된 종교를 좋아하지 않는다)
11. I don’t think any one religion has all the answers.
    (어느 하나의 종교가 모든 해답을 가지고 있다고 생각하지 않는다)
12. I do have some desire for non-institutional spirituality, but I don’t know how to find it.
    (비제도적인 영성에 대한 갈망은 있지만, 어떻게 찾아야 할지 모르겠다)
13. I am looking for new experiences that bring meaning to my life.
    (삶에 의미를 주는 새로운 경험을 찾고 있다)
14. I judge what is right in a given situation by my feelings or reactions.
    (주어진 상황에서 무엇이 옳은지는 내 감정이나 반응으로 판단한다)

 

LEARNING NETWORKS - (2)
(학습 네트워크)

전업 학문 대신 실천 중심의 학습을 선택하는 리더들이 늘어나면서 학습 네트워크가 증가하고 있습니다.
→ 특히 다른 직업에서 영적 리더십으로 전환한 사람들이 그렇습니다.

예수님은 제자들과 함께 학습 공동체를 형성하셨고,
준비되지 않은 상태에서도 사역에 참여하게 하시고,
경험과 관찰, 가르침을 성찰하게 하셨습니다.
성령이 오실 때까지 삶을 통해 배우는 방법을 훈련시키셨습니다.

탁월한 리더는 대부분 이런 학습 네트워크 안에서 성장합니다.

3. Leaders who enter spiritual leadership roles from other careers is another reason why learning networks have increased. These people are often highly motivated and not willing to take time off for full time academic studying
(다른 직업에서 영적 리더십 역할로 들어온 리더들도 학습 네트워크가 증가한 또 다른 이유입니다. 이들은 종종 매우 동기 부여가 되어 있으며, 전일제로 학문을 공부하기 위해 시간을 따로 내려고 하지 않습니다)

• Is there a Biblical model for this type of learning?
  (이런 유형의 학습에 대한 성경적인 모델이 있을까요?)
• Jesus created a learning community with His disciples.
  (예수님은 제자들과 함께 학습 공동체를 만드셨습니다)
  “His method of preparation was to send them out (before they were ready!) and debrief their experiences.
  (그분의 준비 방식은 그들이 준비되기 전에 파송하고, 그 경험을 다시 돌아보게 하는 것이었습니다)
  He let them observe him at work and debriefed their observations.
  (그분은 그들이 자신이 일하는 모습을 관찰하게 하셨고, 그 관찰에 대해 함께 성찰하셨습니다)
  He allowed them to listen to his teaching and debriefed their learning.
  (그분은 그들이 자신의 가르침을 듣고, 그 배운 내용을 성찰하도록 하셨습니다)
  He promised them a learning environment that would be even better after he left.
  (그분은 자신이 떠난 후에도 더 나은 학습 환경이 있을 것이라 약속하셨습니다)
  By the time the Spirit came, the disciples had learned to debrief their lives and their experiences.”
  (성령이 임하셨을 때쯤, 제자들은 그들의 삶과 경험을 성찰하는 법을 배우게 되었습니다)
• Learning networks come in a variety of forms but great leaders will usually be found in them.
  (학습 네트워크는 다양한 형태로 존재하지만, 위대한 리더들은 대개 그 안에서 발견됩니다)

 

BUILDING ON STRENGTHS
(강점을 기반으로 성장하기)

 

BUILDING ON STRENGTHS
(강점을 기반으로 성장하기)

좋은 리더와 위대한 리더의 차이점은
→ 자신의 강점을 알고, 그것을 의도적으로 개발하느냐에 달려 있습니다.

대부분 사람들은 자신의 약점에 집중하지만,
→ 하나님은 우리를 의도적으로 ‘불균형’하게 창조하셨고,
→ 서로 다른 강점이 협력하도록 설계하셨습니다.
(고린도전서 12장 참조: 한 몸에 다양한 지체가 있듯이, 모두가 같은 역할일 필요는 없다)

강점은 쉽게 느껴지는 영역이기에 오히려 무시당하기 쉽습니다.
→ 문화적으로 우리는 ‘쉽게 잘하는 것’을 과소평가하는 경향이 있습니다.
→ 하지만 정직하게 자기 강점을 인식하는 것이 리더십의 핵심입니다.

• What is the difference between good leaders and great leaders?
  (좋은 리더와 위대한 리더의 차이는 무엇일까?)
• Great leaders have identified their strengths and work at developing them.
  (위대한 리더는 자신의 강점을 파악하고 그것을 발전시키기 위해 노력한다)
• Most people know their weaknesses and tend to focus on them instead of identifying what they are good at.
  (대부분의 사람들은 자신의 약점을 알고, 잘하는 것을 찾기보다는 약점에 집중하는 경향이 있다)
• The logic is that we should improve the areas where we are weak so we can be more balanced.
  (논리는 우리가 약한 부분을 개선함으로써 더 균형 잡힌 사람이 되어야 한다는 것이다)
  On one hand this makes sense but on the other God made people unbalanced.
  (한편으론 그럴듯하지만, 다른 한편으로는 하나님께서 사람들을 일부러 불균형하게 만드셨다)
  That is to say He has gifted people differently and He has done this for a purpose.
  (즉, 하나님은 사람들에게 각기 다른 재능을 주셨고, 그 의도가 있다는 것이다)
• 1 Corinthians 12:17–20
  “If the whole body were an eye, where would the sense of hearing be?
  If the whole body were an ear, where would the sense of smell be?
  But in fact God has placed the parts in the body, every one of them, just as he wanted them to be.
  If they were all one part, where would the body be?
  As it is, there are many parts, but one body.”
  (고린도전서 12장 17~20절: 온 몸이 눈이면 듣는 기능은 어디 있겠으며, 온 몸이 귀면 냄새 맡는 기능은 어디 있겠느냐? 사실 하나님은 원하시는 대로 몸의 각 지체를 두셨다. 만일 하나뿐이라면 몸이 아니지 않겠느냐? 그런데 실제로는 지체는 많지만 몸은 하나다)
• Read about “see the stitches” in the “Building on Strengths” section
  (“강점에 기반한 성장” 파트에서 “바느질 자국을 보라”에 대한 내용을 읽어보라)
• “Our culture teaches us to devalue what comes easy, so we fail to have an honest assessment of what we are good at.”
  (“우리 문화는 쉽게 되는 것을 폄하하도록 가르치기에, 우리는 자신이 잘하는 것을 정직하게 평가하지 못한다”)

 

BECOMING AWARE OF STRENGTHS
(자신의 강점을 인식하기)

• Donald Clifton – former CEO and chairman of the board of the Gallup Organization
  (도널드 클리프턴 – 갤럽 조직의 전 CEO이자 이사회 의장)

NOW, DISCOVER YOUR STRENGTHS (지금, 당신의 강점을 발견하라) 갤럽이 200만 명 이상의 사람들을 대상으로 실시한 연구에 기반해당신과 당신이 이끄는 사람들의 고유한 재능과 강점을 개발하는 방법을 안내하는 혁신적인 프로그램

 

FINDING YOUR STRENGTHS WITHOUT THESE INSTRUMENTS
(이런 도구 없이 당신의 강점을 찾는 방법)

성취감(A Sense of Accomplishment)
→ 내가 살아있다고 느끼는 순간, 하나님이 주신 목적을 따르고 있는 순간일 수 있습니다.
→ 예: “달릴 때 하나님의 기쁨을 느낀다.”

탁월함의 단편(Glimpses of Excellence)
→ 다른 사람들이 알아보는 작은 재능의 흔적이 아직 개발되지 않은 강점일 수 있어요.
→ 완벽한 모습이 아니더라도 잠재력을 나타내는 신호입니다.

빠른 학습(Quick Learning)
→ 어떤 분야에서 쉽고 빠르게 배운다면, 그건 재능일 가능성이 큽니다.
→ 재능 없는 분야에서는 배움이 훨씬 힘들게 느껴져요.

지속적인 성장(Sustained Growth)
→ 강점이 있는 영역에서는 자발적으로 성장하고, 계속 발전할 수 있는 에너지가 생깁니다.
→ 우리는 그 재능을 지치지 않고 기꺼이 사용하게 됩니다.

피드백(Feedback)
→ 긍정적인 피드백에 귀 기울이세요.
→ 신뢰하는 사람에게 정직한 평가를 요청하는 것도 중요합니다.
→ 모든 걸 잘하려는 집착은 우상숭배일 수 있습니다.
→ 완벽이 아닌 ‘인간다움’이 리더십의 자격입니다. (고린도전서 12장 참조)

• A Sense of Accomplishment:
  • “God made me for a purpose – China. But he also made me fast. When I run I feel his pleasure.”
    (하나님은 나를 어떤 목적 – 중국 – 을 위해 지으셨다. 하지만 나를 빠르게도 만드셨다. 내가 달릴 때 나는 하나님의 기쁨을 느낀다)
  • doing what you were born to do.
    (당신이 태어난 목적대로 행동하는 것)
  • “What is it that you feel most fully alive doing?”
    (당신이 가장 살아있다고 느끼는 활동은 무엇인가요?)
• Glimpses of Excellence:
  • Others will notice your talent.
    (다른 사람들은 당신의 재능을 알아챌 것이다)but glimpses of excellence that points to underdeveloped talent.
    (오히려 아직 개발되지 않은 재능을 암시하는 탁월함의 단편일 수 있다)
  • This does not mean your talent will present itself as “full-blown excellence”
    (이는 당신의 재능이 완전히 꽃피워진 형태로 드러난다는 뜻은 아니다)
• Quick learning:
  • “In the area of your talent, you learn quickly.”
    (자신의 재능이 있는 영역에서는 빨리 배운다)
    “In areas you are not talented, you struggle more.”
    (재능이 없는 분야에서는 더 많이 고생하게 된다)
  • “God wired you for rapid learning, for quickly grasping what you need to excel in this area.”
    (하나님은 당신이 이 영역에서 탁월해지기 위해 필요한 것을 빠르게 이해할 수 있도록 만드셨다)
• Sustained Growth:
  • “In our areas of talent, we are both willing to grow and capable of continued development.”
    (재능이 있는 영역에서는 우리는 자발적으로 성장하고, 지속적인 발전이 가능하다)
  • “We do not tire of using our talent.”
    (우리는 우리의 재능을 사용하는 데 지치지 않는다)
• Feedback:
  • Listen to positive feedback from people.
    (사람들의 긍정적인 피드백에 귀 기울이세요)
    Ask people you trust to give you honest feedback.
    (당신이 신뢰하는 사람들에게 정직한 피드백을 요청하세요)
    “That qualifies you for being human.”
    (그것이 당신이 인간이라는 증거입니다)
    “The need to be good at everything is idolatrous.”
    (모든 것을 잘해야 한다는 집착은 우상숭배입니다)
  • Remember 1 Corinthians 12
    (고린도전서 12장을 기억하세요)
  • “Being human is what qualifies you for spiritual leadership, not being perfect.”
    (인간다움이 영적 리더십의 자격이지, 완벽함이 아닙니다)
  • “Remember, it is okay for you not to be good at everything.”
    (기억하세요, 모든 것을 잘하지 않아도 괜찮습니다)
  • Most people tend to focus on negative feedback rather than the positive.
    (대부분의 사람들은 긍정보다 부정적인 피드백에 더 집중합니다)

 

DEVELOPING A STRENGTHS CULTURE
(강점 기반 문화를 개발하기)

이상적인 조직은 구성원의 강점에 기반해 운영되어야 합니다.
→ 예: 교회는 교인들이 자신의 영적 은사를 알고, 그에 맞게 기여해야 합니다.

강점 중심의 리더는 단지 "무엇을 할까?"가 아니라,
→ "누가 이 일에 가장 잘 맞는가?"를 질문합니다.
→ 사람을 역할에 맞게 배치하는 것이 핵심입니다.

강점 중심 문화는 다음을 포함합니다:
- 구성원의 재능을 파악하고, 윈-윈 되는 역할을 부여하기
- 잘하지 못하는 일을 그만둘 수 있는 권한을 주기
- 약점을 무시하지 않되, 비난이 아닌 적절한 방식으로 다루기

약점 중심의 문화는 성과를 낮추는 결과를 낳습니다.
→ 강점을 살리는 환경이 건강하고 생산적인 조직을 만듭니다.

• In an ideal world, organizations would be run based on people’s strengths.
  (이상적인 세상에서는, 조직이 사람들의 강점을 기반으로 운영될 것이다.)
  The church for example SHOULD be like this – church members knowing their spiritual gifts and making their contribution to the church.
  (예를 들어 교회는 이렇게 되어야 한다 – 교인들이 자신의 영적 은사를 알고 교회에 기여하는 것.)
• Please take this spiritual gift test (you can do this even if you are not a Christian: https://giftstest.com/)
  (이 영적 은사 테스트를 해보세요 (기독교인이 아니어도 할 수 있습니다): https://giftstest.com/)
• These principles, of course, are relevant to any organization.
  (이 원칙들은 물론 어떤 조직에도 적용될 수 있습니다.)
  You shouldn’t have employees with poor people skills working in the Human Resources Department.
  (사람을 잘 다루지 못하는 직원이 인사부서에서 일하게 해서는 안 됩니다.)
• “Strengths-conscious leaders not only ask, “What should be done?”
  (“강점을 인식하는 리더는 단지 ‘무엇을 해야 하지?’라고만 묻지 않습니다.)(Do you think this is hard in Korean culture?)
  (이것이 한국 문화에서는 어렵다고 생각하나요?)
  But they should also ask, “Based on talent, who should have this assignment?”
  (그들은 ‘재능에 기반하여, 누가 이 일을 맡는 것이 적절한가?’ 라고도 물어야 합니다.)

• A strengths-based leader will be interested in the gifting of their followers and have a desire to put them in a position that will be “win-win”
  (강점 기반 리더는 추종자들의 재능에 관심을 가지며, 그들을 ‘윈-윈’이 될 수 있는 위치에 두고자 하는 열망을 가진다)
• Weaknesses should not be ignored – they must be addressed but how it is done is important.
  (약점은 무시되어서는 안 되며, 반드시 다뤄져야 하지만 어떻게 다루느냐가 중요하다)
• “If your approach involves focusing on people’s weaknesses, you will foster an underperforming culture.”
  (“당신의 접근 방식이 사람들의 약점에 초점을 맞춘다면, 성과가 낮은 문화를 조장하게 될 것이다”)
• “Developing a strengths-based culture also involves giving people permission to quit doing things they are not good at.”
  (“강점 기반 문화를 개발한다는 것은 사람들이 잘하지 못하는 일을 그만두도록 허락하는 것을 포함하기도 한다”)

 

AVOIDING BURNOUT
(번아웃 피하기)

대부분의 번아웃은 ‘재능과 맞지 않고 에너지를 주지 않는 일’을 반복하면서 발생합니다.
→ 특별한 도덕적 실패가 아니라, 지속적인 에너지 고갈이 주된 원인입니다.

위대한 리더는 자신이 잘하는 일에 집중하고, 그 강점을 더욱 개발합니다.
→ 강점 중심의 선택이 번아웃을 예방하는 핵심 전략입니다.

• “Most ministry burnout among spiritual leaders is not the exotic type (usually involving some egregious moral failure) that garners all the press and gossip.
  (영적 리더들 사이에서 발생하는 대부분의 사역 번아웃은 언론과 소문을 몰고 다니는 극단적인 도덕적 실패와 같은 특별한 경우가 아니다)
  Instead, it is typically the common garden variety of burnout that results from leaders dealing day in and day out with stuff that brings them no energy and does not play to their talents.
  (대신 그것은 흔하게 볼 수 있는 일반적인 번아웃으로, 리더들이 날마다 자신에게 에너지를 주지 않고 재능을 살리지 못하는 일들을 처리하면서 생긴다)
  Eventually leaders run out of emotional, psychological, and spiritual reserve.”
  (결국 리더들은 감정적, 심리적, 영적 에너지를 모두 소진하게 된다)
• “Leaders who choose greatness decide to become better at what they are good at.”
  (위대함을 선택하는 리더는 자신이 잘하는 것을 더욱 잘하게 되기로 결단한다)

 

DEVELOPING THROUGH FAILURE
(실패를 통해 성장하기)

실패는 피할 수 없으며, 때로는 외부에서 오고, 때로는 내가 만들어낸다.
→ 중요한 것은 실패 자체가 아니라, 그 실패를 어떻게 다루느냐입니다.

실패 앞에서의 선택이 성장 또는 위축을 결정한다.
→ 하나님과 함께라면 언제나 희망이 있으며,→ 실패는 배움과 성숙의 기회가 될 수 있습니다.

• How do we deal with failure?
  (우리는 실패를 어떻게 다루어야 할까?)
• “Some failures seek you out; others are self-manufactured.”
  (“어떤 실패는 당신을 찾아오고, 어떤 실패는 스스로 만들어낸 것이다”)
• When failure comes, you have a choice how to deal with it.
  (실패가 찾아올 때, 그것을 어떻게 다룰지는 당신의 선택이다)
• Your choices will determine if you grow or shrink. (Remember – with God there is ALWAYS hope)
  (당신의 선택이 당신이 성장할지 위축될지를 결정한다. 기억하라 – 하나님과 함께라면 항상 희망이 있다)

 

PRACTICES TO DEAL WITH FAILURE
(실패를 다루는 실천 방법들)

• Admit the mistake
  (실수를 인정하기)
• Accept responsibility
  (책임을 받아들이기)
• Make restitution
  (보상하거나 잘못을 바로잡기)
• Reassess Life Vision and Values
  (삶의 비전과 가치를 재평가하기)
• Mourn your loss
  (상실을 애도하기)
• Move to closure
  (마무리 단계로 나아가기)
• Accept direction
  (지도나 방향 제시를 받아들이기)
• Establish new behaviors and accountabilities
  (새로운 행동과 책임감을 세우기)

 

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• I feel good before I sleep when I pray. I feel thankful that I could live today with God’s help.
• When I work with my team, I often lead meetings and write documents. My team members say, “Thanks to you, our meetings go better.”
• It’s not hard for me to think and write my thoughts. I feel this when I write school reports.
• I write in a journal often. It helps me think about my day and hope for tomorrow.
• One of my friends told me, “You have a lot of passion.” That feedback helped me decide to be a leader who uses passion in a good way.