[EAP] Chatper1 : 자기 인식의 훈련

Harold은 상황이 이렇게 될 줄은 전혀 예상하지 못했다. 젊은 목회자인 그는 사역에서 놀라울 정도로 빠른 성공을 거두었다. 그가 맡았던 모든 사역은 잘 되었고, 그가 개척한 교회가 성장함에 따라 효과적인 리더라는 그의 평판도 함께 커졌다. 그러나 Harold도 모르게, 그 교회는 어떤 임계점을 넘어서게 되었고, 이제 그는 그 교회를 감당하지 못하게 되었다.

 

Harold은 자신에 대한 몇 가지 기본적인 진실을 인식하지 못하고 있었다. 예를 들어, 그는 마이크로매니지먼트를 하면서도 동시에 책임지는 것을 회피하는 경향이 있었다. 첫 번째 문제는 그의 스태프들을 미치게 만들었고, 끊임없는 인력 이탈로 인해 교회는 사역의 동력을 유지할 수 있는 역량을 잃었다. 두 번째 결함인 책임 회피는 결국 그를 교회의 핵심 리더들과의 갈등으로 몰아넣었다. 교회가 작았을 때는 Harold가 혼자서 즉석에서 결정을 내려도 문제가 없었다. 하지만 교인이 수백 명이 되고, 수십 명의 리더들이 자신들의 사역에 헌신하게 되면서, Harold의 결정은 예기치 못한 결과로 이어졌다. 결국 그의 결함들이 드러나기 시작했고, 리더들과 많은 교인들이 그의 신뢰성을 의심하며 신뢰를 잃었다. 교회 출석률과 멤버십은 점차 줄어들기 시작했다.

 

Harold은 자신의 사역에 일어난 이 변화에 당황했다. 그는 더 이상 일이 잘 되지 않는다는 것은 알았지만, 그 이유는 몰랐다. 그럼에도 그는 오히려 잘못된 방향으로 나아갔다. 좌절한 그는 더 많은 결정을 혼자 내리기 시작했고, 더욱 분주한 속도로 움직이며, 점점 더 불안하고 독단적으로 변했다. 그 결과, 함께 사역할 수 있었던 사람들마저 그를 떠났다. 자신의 무능력함과 교회에서 벌어지고 있는 상황에 대한 두려움은 피드백을 거부하게 만들었고, 결국 그는 고립되었으며 리더로서의 몰락은 가속화되었다. Harold은 자기 인식이 결여된 상태였고, 그 부족함의 대가는 그의 리더십을 완전히 파산시켰다.

 

Jim은 매일처럼 자신의 사무실 문을 닫았다. 그러나 그 이유는 집중하거나, 공부하거나, 기도하기 위해서가 아니었다. 그는 잠을 자기 위해 문을 닫았다. 그는 매일 몇 시간씩 잠을 잤지만, 결코 쉰다는 느낌을 받지 못했다. 결국 Jim은 자신이 우울증에 걸렸다는 사실을 인식했다. 그는 내과 의사에게 진료를 받았고, 이후 상담사와 영적 지도자에게 도움을 요청했다. 몇 주 후, Jim은 자신과 가족, 그리고 사역을 파괴할 위협이 되는 내면의 문제들을 들여다보기 위해 장로들에게 안식년을 요청하는 용기 있는 결정을 내렸다. 그는 자기 탐색의 여정에 본격적으로 나섰다.

 

몇 달 후, Jim은 자기 자신에 대한 새로운 통찰을 얻고 리더십의 자리로 돌아왔다. 그는 감정적 탈진으로부터 자신을 보호하기 위해 새로운 책임체계와 경계를 설정했다. 그는 교회의 사역을 다른 이들과 나누겠다는 결심을 보여주는 새로운 팀 구조를 도입했다. 그의 리더십은 이제 크게 향상되었고, 교회를 새롭게 하는 데 기여했다. Jim은 몰락하던 리더에서 위대한 리더가 되기로 결단한 리더가 되었다. 그의 자기 인식의 증가는 이 변화를 가능하게 했다.

 

리더가 가진 정보 중 가장 중요한 하나는 자기 인식이다. 사전에서는 인식이라는 단어를 설명할 때 여러 단어를 사용한다: 지식, 마음챙김, 경계, 의식, 주의 등. 여기에 ‘자기’라는 단어를 붙이면 자기 인식이 무엇을 포함하는지 잘 알 수 있다: 자기 지식(자신이 누구인지 아는 것), 자기 마음챙김(무엇을 왜 하는지 동기를 이해하는 것), 자기 경계(무엇이 나를 움직이게 하고, 또 무엇이 나를 화나게 하는지 아는 것), 자기 의식(다른 사람에게 자신이 어떻게 비춰지는지 아는 것), 자기 경계 유지(감정적, 육체적, 영적 상태를 관리하는 것). 자기 인식의 훈련이란, 결국 자기 자신을 이해하려는 리더의 의도적 여정인 것이다.

 

자기 인식이 결여된 리더들이 직면하는 위험은 매우 심각하며, 때로는 치명적일 수도 있다. 자신의 행동과 동기에 대한 통찰이 없는 리더는 자신도 인지하지 못하거나 과소평가한 힘에 지배되어 행동하게 되며, 이는 사역을 방해하거나 망칠 수도 있다. 적절한 자기 인식이 없다면, 숨겨진 중독이나 강박이 리더를 잘못된 행동으로 이끌 수 있으며, 이는 따르는 이들을 실망시키고, 짜증나게 하며, 혼란스럽게 만든다. 자기 인식 없이 사역하는 리더는 예기치 못한 위기에 처할 위험이 있으며, 리더십 효과를 잃게 될 수 있다. 자신을 과대평가하거나 과소평가하며, 예측 불가능한 반응을 보일 수 있다. 추종자들에게 있어 신뢰는 일관성에 달려 있는데, 자기 인식이 부족한 리더들은 보통 이 일관성을 갖고 있지 못하다. 요컨대, 자기 인식이 없는 리더는 내면으로부터 공격받는 상태이며, 종종 자기 자신이 가장 큰 적이다. 그리고 그 사실조차 모른다!

 

반면, 자기 자신을 아는 리더는 가장 강력한 동료를 갖게 된다 — 바로 자기 자신이다! 자기 인식은 리더에게 깊은 통찰을 선물한다. 그들은 왜 이 세상에 존재하는지, 어떤 기여를 하고 싶은지를 알고 있으며, 그것을 이루기 위해 열정을 다한다. 자신의 사명에 도움이 되는 행동과 가치를 알고 있고, 성공을 어떻게 측정할지 기준이 있다. 자신이 가진 재능과 능력을 잘 알고 있으며, 모르는 것이 무엇인지도 알고 있어서, 개인적 성장과 사명의 효율성을 높이기 위한 전략적 배움에 힘쓴다.

 

자기 인식은 리더의 성공을 이루는 모든 다른 훈련들과도 깊이 연결되어 있다. 흥미롭게도, 자기 인식은 리더 여정의 기초이자 정점이다. 여정의 끝에서 위대한 리더는 자기 자신과 깊이 친숙해져 있다. 더 나아가, 그들은 자기 자신과 평화롭게 지낸다. 이는 ‘집 안에 아무도 없는 채’ 사역을 수행하려는 수많은 리더들과는 대조적이다.

성경 속 리더들의 자기 인식

성경 속 리더들은 자기에 대한 깊은 이해를 자주 드러낸다.

다윗

다윗은 자신의 정체성을 확립하고 지키는 데 있어 자기 인식의 힘을 보여준다. 그는 자신을 “여호와의 기름 부음 받은 자”라고 부른다. 이 표현은 분명히 그의 어린 시절에 있었던 신비로운 사건, 즉 선지자 사무엘이 그의 집에 찾아와 이스라엘의 미래 왕으로서 그에게 기름을 부은 일을 떠올리게 한다.

 

이 “여호와의 기름 부음 받은 자”라는 표현은 다윗이 자신에 대해 가지고 있던 핵심적인 이해를 포착하고 반영한다. 그는 단순히 사무엘의 기름 부음 받은 자가 아니라 여호와의 기름 부음 받은 자였다. 이는 곧 그가 하나님과 특별한 관계에 있다는 뜻이었다. 다윗의 시편을 읽을 때 이 확신을 발견하지 않을 수 없다. 시편 23편은 목자이신 하나님께서 목자 왕인 다윗을 돌보심을 상세히 기록한다. 시편 139편은 다윗과 하나님 사이에 태중에서부터 시작되어 삶 전체에 이르는 놀라운 연결을 되짚는다 (그의 생각, 말, 위치, 심지어 잠까지도!). 시편 51편의 고백은 다윗이 자신의 자존심보다 하나님과의 관계를 더 중요하게 여겼다는 사실을 보여준다. 그는 자신의 죄가 이 특별한 관계를 깨뜨릴까 두려워하며 하나님의 임재와 회복을 간절히 구했다.

바울

빌립보서 3장에서 바울은 자서전적인 고백을 통해 어떻게 자기 인식이 리더의 삶의 핵심 요소들을 통합할 수 있는지를 보여준다. 사도로서의 자아 인식은 그의 유대인 뿌리, 바리새인으로서의 초기 훈련, 열정적인 성격, 의미에 대한 갈망으로 구성되어 있었다. 그는 자신의 출신 배경이 미친 영향을 인정한다 (“나는 베냐민 지파요, 히브리인 중의 히브리인이라” 5절). 그는 그리스도에 대해 눈이 멀었던 과거도 인정했다 (“율법으로는 바리새인이라” 5절). 바울은 율법을 탐독하게 했던 그 근본적인 영적 갈망을 폄하하지 않았다. 그 갈망은 결국 예수님과의 관계에서 충족되었다.

 

바울은 자신의 삶의 목표가 무엇인지 분명히 알고 있었다 (“하나님이 그리스도 예수 안에서 위에서 부르신 부름의 상을 받으려고 달려가노라” 14절). 그는 주께서 다메섹 도상에서 자신을 부르실 때, 어떤 사람이 될 수 있는지를 주께서 보여주신 비전을 개인적으로 품고 있었던 것이다. 바울의 자아 인식은 그 먼지와 어둠과 빛 속에서 영원히, 급진적으로 바뀌었다.

박해자에서 선교사로 변한 바울은 초기 기독교 운동 전체에 선교적 열정을 불어넣었다. 이 열정은 하나님께서 바울에게 보여주신 자비롭고 집요한 사랑에 대한 그의 인식에서 직접적으로 흘러나왔다 — 심지어 그가 하나님의 원수였을 때조차도. 우리가 은혜의 하나님을 아는 이유 중 하나는, 바울이 은혜의 하나님을 알았기 때문이다. 변화된 바리새인은 자신이 가진 단일 문화적 세계관을 재고할 준비가 되어 있었다. 이 역동성 덕분에 바울의 리더십 아래 복음 운동은 문화를 초월해 확산될 수 있었다.

예수님

예수님조차도 자기 인식에서 성장해 나가야 했다. 그는 열두 살에 성전을 방문했을 때 드러나는 자기 인식의 초기 단서를 보여준다. 그는 아버지와의 독특한 관계를 점차 인식해 가는 것으로 보인다. 예수님이 다른 아이들과 본질적으로 다르다는 사실을 처음 깨닫게 된 계기가 무엇이었는지는 우리가 상상할 수밖에 없다. 분명히 부모가 그분의 탄생을 둘러싼 이야기를 자주 들려준 것이 이해에 도움이 되었을 것이다. 그러나 예수님은 다른 인간 아이들처럼 이 통찰들을 직접 탐색해 나가야 했다.

 

아마도 그의 공개적인 세례식에서 요한의 외침 (“보라, 세상 죄를 지고 가는 하나님의 어린 양이로다” [요한복음 1:26])과 하늘에서 들린 음성이 예수님이 자신의 정체성과 사명의 본질을 명확히 인식하게 된 순간이었을 것이다. 그리고 그 직후 광야에서의 시험은 예수님의 인격에 대한 핵심 요소들을 도전하는 장면이었다. 사탄은 돌을 떡으로 만들라는 유혹을 통해 아버지에 대한 신뢰와 의존을 공격했고, 성전 꼭대기에서 뛰어내리게 함으로써 섬김 없이 명성을 얻으려는 유혹을 했으며, 세상의 권세와 영광을 주겠다고 하며 고난과 희생 없는 길을 제시했다. 이 모든 시험은 메시아적 정체성과 사명의 본질과 대가에 대한 예수님의 인식을 정면으로 겨냥한 것이었다.

예수님의 공적 사역과 고난의 여정은 그분의 자기 인식을 보여주는 수많은 장면을 담고 있다. 초기 사역과 마지막 순간에서 각각 하나씩 예를 들어보자. 초기에 예수님은 사람들이 자신에 대해 어떻게 말하는지를 제자들에게 물었다. 그리고 나서 그들이 올바른 인식을 가지고 있는지도 물었다.

 

“시몬 베드로가 대답하여 이르되, ‘주는 그리스도시요 살아 계신 하나님의 아들이시니이다.’ 예수께서 대답하여 이르시되, ‘바요나 시몬아 네가 복이 있도다. 이를 네게 알게 한 이는 혈육이 아니요 하늘에 계신 내 아버지시니라’” (마태복음 16:16–17). 마지막 순간에, 겟세마네 동산에서 드린 예수님의 기도는 자신의 정체성을 온전히 인식하고 있었음을 보여준다 (“아들을 영화롭게 하사 아들로 아버지를 영화롭게 하게 하옵소서” [요한복음 17:1], “세상이 있기 전부터 내가 아버지와 함께 가졌던 영화로 지금도 아버지와 함께 나를 영화롭게 하옵소서” [요한복음 17:5]).

 

그보다 낮은 수준의 자기 인식으로는 십자가의 영적, 육체적 고통을 감당할 수 없었을 것이다.

 

이 세 명의 리더 — 다윗, 바울, 그리고 예수님 — 은 확실히 위대한 리더의 명단에 포함될 자격이 있다. 그들의 인생 업적의 기초는 자기 인식이라는 기반 위에 놓여 있었다. 오늘날에도 여전히 위대한 리더는 이 기반 위에서 리더십을 세운다.

 

그렇다면 리더는 어떻게 자기 인식을 향상시킬 수 있을까? 그들은 진지한 탐구를 통해 그렇게 한다.

당신이 누구인지 깊이 파고들기

자기 인식은 우리가 어떻게 지금의 우리가 되었는지를 이해하지 않고서는 길러질 수 없다. 우리가 누구인지, 또 어떻게 그렇게 되었는지를 통찰하려면 고고학자가 오래된 유적지를 발굴하며 고대 문명의 기원과 유물을 밝혀내듯이 진지하게 파고들고 조사해야 한다. 자기 인식을 키우고자 하는 리더 역시 자신의 정체성의 근원을 드러내고 이해해야 한다. 특히 그들의 원가족(family of origin)과 그 유산, 그리고 그들을 형성한 중요한 개인적 경험들이 그러하다.

당신의 원가족

우리는 삶의 첫 교훈들을 원가족에게서 배운다. 그리고 그 후의 삶은 이 교훈들을 이어가거나 극복하려는 과정이다. 우리는 말을 배우기도 전에 축복받은 존재인지 아닌지를 배운다. 또한 말로 ‘안전’이나 ‘경계’라는 개념을 표현할 수 있기 훨씬 전에, 우리가 안전한 존재인지, 침해당한 존재인지를 배운다. 이러한 교훈, 태도, 행동들은 우리의 정신 속 깊은 곳에 새겨져 있어서, 그것들이 존재한다는 사실과 그 내용이 무엇인지조차 인식하려면 종종 수년이 걸린다. 우리는 그저 그것들이 ‘정상’처럼 느껴질 뿐이다. 이것들이 바로 우리 존재의 기본 구조이자 실체이다.

 

대부분의 사람들은 20대와 30대, 때로는 40대 중반까지 원가족 문제를 가장 깊이 탐색하게 된다. 이 시기에 리더들은 자신이 걸어온 여정을 이해할 수 있도록 원가족으로부터 일정 수준의 독립성과 거리감을 확보해야 한다. 하지만 배움을 계속하는 리더는 평생 동안 과거로부터 통찰을 얻고 그것을 통합해 나간다. 자기 성장의 여정은 결코 늦지 않다. 문제는 일부 영적 리더들이 이 여정을 아예 시작하지 않는다는 것이다.

 

위대한 리더는 자기 탐색의 길에 일찍 나서며, 자신이 형성된 단서를 찾기 위해 집요하게 파고드는 사람들이다. 그들은 길이 위험해 보여도 두려워하지 않고 미지의 영역으로 밀고 들어간다. 그들은 과거가 현재를 지배하게 두지 않으려는 결심을 가지고 있다. 아이러니하게도, 과거에서 자유로워질 수 있는 유일한 방법은 그 과거를 철저히 탐구하는 것이다. 그렇지 않으면, 리더는 자신이 챙기지도 않았고, 존재조차 몰랐던 짐을 가방 속에 넣고 끌고 다니는 꼴이 된다.

 

원가족의 자취를 파헤치지 않은 리더는 대인 관계 기술에 막대한 영향을 주는 핵심적인 개인 통찰을 놓칠 수도 있다. 의사소통 방식, 친밀감 형성 능력, 갈등 해결 능력, 권위에 대한 태도 — 모두 다른 사람들과의 관계 형성과 반응을 결정짓는 매우 중요한 행동과 태도들인데 — 이 모든 것은 아주 어린 시절에 형성된다. 리더십은 결국 대부분 관계를 관리하는 일이기 때문에, 이런 자기 이해는 리더의 효과성에 있어 결정적이다. 이 이해가 없으면, 리더는 자신을 자극하거나 조종하는 힘이 무엇인지 모르고, 외부의 정체불명의 힘에 반응하는 삶을 살게 된다.

 

Billy는 비판을 받을 때마다 자주 분노를 폭발시켰다. 그 결과, 그는 인간관계를 많이 망쳤다. 심지어 그의 친구들조차도 관계가 끊어질까 두려워 감히 조언을 하지 못했다. 결국 Billy 주위의 리더십 문화는 사람들의 지속적인 유입과 이탈이 반복되는 ‘회전문’처럼 되었고, 문제는 그들이 상처를 입고 떠났다는 것이다. Billy는 부부 상담을 통해서야, 자신이 왜 도전이나 지적을 받을 때 그렇게 화를 내는지를 이해하게 되었다. 그는 자신의 분노가 사실 두려움이라는 원초적 감정에 대한 이차적 반응이라는 사실을 배웠다.

 

상담사는 Billy가 왜 그렇게 즉각적으로 화를 내는지를 밝혀내는 데 도움을 주었다. Billy는 어린 시절에 실수나 부족함이 조롱과 체벌, 심지어 체형까지도 수반된 처벌로 이어졌기 때문에, 실패에 대해 두려움을 갖게 되었다. 시간이 지난 지금도, 실패의 기미만 보여도 그 두려움이 되살아났고, 위협을 느낀 그는 본능적으로 분노로 반응했던 것이다. Billy가 원가족에 대해 깊이 파고든 결과, 그는 새로운 자기 인식을 얻게 되었고, 그 인식 덕분에 무의식적 반응이 아닌 의식적 선택으로 대응할 수 있게 되었다.

 

모든 리더는 자신만의 고유한 원가족 이슈를 갖고 있다. 심지어 같은 가족 안에서 자란 형제자매라도 경험은 다르다. 가족은 역동적인 시스템이기 때문이다. 자녀는 부모의 삶의 다른 시기에 태어나고, 형제들은 서로 다른 집이나 도시, 경제적 상황에서 성장한다. 각 자녀는 가족 안의 다른 모든 사람들과 각기 다른 관계를 맺는다. 필자의 원가족에서는 자녀들 간 나이 차이가 17년에 달한다. 필자의 큰형(15살 연상)은 내가 젊은 시절의 부모님을 알지 못한 것을 아쉬워한다. 하지만 나는 또한 그가 겪었던, 시트로 벽을 대신하던 단칸방 가정집 세우기 경험도 하지 못했다. 그것은 제2차 세계대전 후 가족이 노스캐롤라이나 윌밍턴의 조선소에서 조지아 주 게인즈빌로 이사하며 겪은 일이었다.

 

우리는 흔히 원가족을 부정적으로만 이야기하지만, 이 글의 목표는 단점만 찾는 것이 아니라 장점도 발견하는 데 있다. 원가족으로부터 유머, 사랑, 강한 자립심, 감성 지능 같은 선물들을 물려받았을 수도 있다. 그리고 이 과정은 부모나 가족 구성원을 비난하려는 것이 아니다. 오히려 원가족의 영향을 평가함으로써 우리는 자신이 누구인지, 어떻게 행동하고 느끼는지를 책임질 수 있게 된다. 일단 우리의 도전 과제가 무엇인지 이름 붙일 수 있다면, 그것은 이제 우리의 것이 된다. 이 글에서 다룰 몇 가지 공통된 주제들은 반드시 탐구할 가치가 있다.

축복받았는가 — 혹은 그렇지 않은가

자신이 축복받은 자녀라는 인식은 가족 내에서의 경험 중 핵심 요소들을 결합한다. 조건 없는 사랑을 받는 느낌, 존재 그 자체로 받아들여졌다는 느낌, 흔들림 없는 애정, 그리고 소중하고 가치 있는 존재라는 감각 등이 그것이다. 축복받은 자녀는 부모로부터 긍정적인 기대와 신뢰, 자신감을 경험하며 자란다. 이런 자녀는 사랑, 소속감, 수용이라는 기반 위에 인생을 세운다.

 

우리는 모두 축복받은 자녀가 되기를 원한다. 하지만 모두가 그런 경험을 하지는 않는다. 그렇다고 해서 우리가 축복을 추구하지 않게 되는 건 아니다. 우리는 다양한 방식으로 축복을 찾아 나선다. 가족 안에서 축복받는 경험이 부족했다면, 우리는 자신이 가치 있는 존재임을 증명하려는 방식으로 살아가기도 한다. 혹은 남의 인정을 얻으려는 절박함 속에서, 우리는 그들의 기대와 요구에 우리 인생을 넘겨준다.

 

Sheri는 인정받고자 하여 자신을 탈진 지경까지 몰아넣었다. 그녀는 누군가가 자신의 헌신을 알아봐 줄까 봐 어떤 일이든 맡았고, 심지어 사람들이 자신이 얼마나 과로하고 있는지를 알아주는 것조차도 위안으로 삼았다. 그녀의 상사는 이 반복되는 패턴을 알아차리고, 그녀가 여전히 인정받지 못한 어머니를 만족시키려 애쓰고 있다는 사실을 깨닫도록 도와주었다. 그 어머니는 지금은 알츠하이머 요양시설에 계셨고, 더 이상 Sheri를 축복해 줄 수 없는 사람이었다.

 

어떤 사람들은 자신을 축복하지 않았던 부모에 대한 분노를 품고 있으며, 그 분노는 모든 권위자에 대한 반발로 이어질 수 있다. 이런 가정에서 성장한 목회자들은 교회 당회의 권위에 반감을 가질 수 있고, 스태프들은 담임목사나 리더의 권위에 저항할 수 있다 (이는 종종 리더의 위치나 영향력을 약화시키려는 비판으로 나타난다). 수많은 영적 리더들이 이 이슈 하나로 인해 리더십이 무너졌다.

 

Jerry는 자신이 상사보다 더 많이 안다고 생각했다. 그의 비판은 점점 공개적으로 드러났고, 결국 불복종으로 인해 해고되었다. 그는 여전히 상사가 자신의 탁월함을 알아보지 못한 무능한 사람이라고 생각하며, 자신이 오히려 상사를 위축시켰다고 믿는다. 하지만 Jerry는 본질을 보지 못하고 있다. 그는 권위자와 끊임없이 갈등을 일으키는 것으로 유명한 멘토 아래서 초기에 훈련받았는데, 그 멘토 역시 자신을 축복하지 않은 아버지와의 미해결 문제를 안고 있던 사람이었다. Jerry는 이제 감독자나 책임성 있는 관계 속에서 병리적인 문제를 보이며, 그 어디에서든 리더로서 효과를 잃을 위험에 처해 있다.

 

이렇다고 해서 축복받지 못한 자녀가 위대한 리더가 될 수 없다는 뜻은 아니다. 모세도 축복받지 못했지만, 그의 위대함을 부정할 수는 없다. 핵심은 리더가 이러한 가족 역학을 어느 정도까지 성찰하고 평가했는가에 있다. 그리고 그런 평가가 과도한 보상 심리로 인해 해로운 삶의 패턴이 형성되지는 않았는지를 검토하는 것이 중요하다.

당신의 숨겨진 중독과 강박

약물이나 알코올 문제, 성 중독, 권력에 대한 갈망, 폭식, 아드레날린 중독, 일 중독, 인정 욕구와 같은 중독이나 강박은 흔히 원가족 배경에서 기인한다. 우리는 “아버지의 죄가 대대로 이어진다”는 사실을 알고 있다. 중독적인 환경은 중독 성향을 가진 사람들을 낳는다. 물론 중독의 대상은 바뀔 수 있다.

 

많은 리더들이 알코올이나 약물 남용이 문제라는 것을 인식하긴 하지만, 수많은 리더들은 외로움이나 친밀감 결핍으로 인한 마음의 고통을 무감각하게 만들기 위해 음식이나 일에 의존하고 있다는 사실을 인지하지 못한다. 또 어떤 이들은, 남의 인정을 받고자 하는 욕구 때문에 자신을 육체적, 정서적, 정신적, 영적으로 탈진하게 몰아간다는 사실조차 모른다. 그들은 그저 누군가로부터 “당신 없으면 우리는 어떻게 할지 모르겠어요!”라는 말을 듣기 위해 죽도록 애쓰고 있는 것이다.

 

리더들은 종종 자신들의 기능장애를 건강하지 못한 사람들과 시스템으로부터 ‘축복’받는다. 예를 들어, 영적 조직은 일 중독(workaholism)을 오히려 칭찬하는 경우가 많다. 자신의 삶에 있는 중독과 강박의 역학을 인식하지 못한 리더는, 그 중독에 의해 비건강적인 방식으로 조종당하게 된다. ‘아드레날린 중독’은 특히 중요한 사례다. 어떤 리더들은 왜 자신이 휴식을 취하지 못하고, 삶의 균형이 무너졌음을 알면서도 일의 리듬을 끊지 못하는지조차 모른다. 그들은 아드레날린이 빠져나갈 때 느끼는 ‘우울감’을 싫어하기 때문에, 의도적으로 높은 스트레스를 유지하거나 만들어내면서, 아드레날린이 계속 분비되도록 몸을 몰아붙인다. 그들은 아예 무의식적으로 긴장 상태를 만들어 내며, 내려놓는 불편함을 피하고자 한다.

 

Fred는 20대 후반의 영적 리더였는데, 자신이 하는 선택들을 조종하고 있었던 강박을 인식하지 못하고 있었다. 그는 건강과 가족을 해치면서까지 끊임없이 일했다. 그는 자신이 해야 할 일에 대해 한계를 설정하거나 지키는 것을 두려워했다. 그의 광적인 속도는 사람을 사랑해서라기보다는, 사람들을 만족시키기 위한 것이었다. Fred는 누군가가 자신에게 연락했을 때 거절하거나 응답하지 않으면 비난받을까 두려워했다. 이 끊임없는 불안은 또 다른 무의식적 강박을 유발했다. Fred는 음식을 위안과 돌봄으로 여겼다. 잠이 부족하고, 과체중이며, 늘 불안한 그는 사람들과도, 자신과도, 가족과도, 하나님과도 단절된 상태로 무감각한 하루하루를 살고 있었다. 그러면서도 그는 외부 행사에 참여하며 리더로서의 책임을 다하는 듯한 모습을 유지했다. 하지만 그 모든 활동과 '하나님 이야기' 아래에는 외롭고, 두렵고, 지친 사람이 숨어 있었다.

 

마침내 그의 아내가 개입하여 그가 상담을 받도록 설득했다. 한 유능한 라이프 코치는 Fred가 자기 삶을 통제하지 못하게 만든 근본 원인을 이해하도록 도왔고, 적절한 기대에 대한 인식의 전환을 이끌어냈으며, 새로운 경계와 행동을 설정하도록 도와주었다. 또한 지속적인 책임 관리도 제공해 주었다. 회복의 여정에는 (흔히 그렇듯) 우회와 후퇴가 있었지만, 6개월 안에 Fred는 체중을 감량했고, 매일 밤 충분한 수면을 취했으며, 가족과 함께 하루를 쉬는 날과 주중 저녁시간을 즐기게 되었다. 강박에서 벗어나자 그의 내면의 안개가 걷혔고, 진짜 Fred의 성격이 다시금 드러나기 시작했다. 이 변화에는 그의 용기, 아내의 사랑 어린 지지, 그리고 체계 밖에 있는 코치의 좋은 안내가 있었다.

당신의 경계 — 혹은 그 결여

많은 영적 리더들은 부적절한 경계(boundaries) 때문에 심리적, 정서적, 영적 고통에 빠진다는 사실을 뒤늦게 깨닫는다. 경계는 울타리와 같다. 경계는 어디까지가 ‘나’이고 어디부터가 ‘세상’인지 알려준다. 어떤 리더는 울타리의 문을 열어 둔 채 놔두기도 하고, 어떤 리더는 울타리가 무너진 것을 방치하며, 또 다른 리더는 울타리가 어디 있는지조차 모른다.

 

Henry Cloud와 Steve Townsend는 문제 있는 경계 유형을 네 가지로 정리했다: 순응형(complaints), 회피형(avoidants), 지배형(controllers), 무반응형(nonresponsives). 각각은 영적 리더에게 잠재적인 위험 요소를 동반하며, 특히 본인이 그 경계 침해를 인식하지 못할 때 더욱 심각해진다.

순응형(Complainers)

순응형은 자신이 다른 사람의 감정을 다 책임져야 한다고 여겨 경계를 침해당하는 것을 허용한다. “상대 기분을 상하게 하고 싶지 않아서요”라는 말이 바로 이 유형의 대표적인 특징이다. 이들은 타인의 요구가 무리하거나 지나쳐도 쉽게 거절하지 못한다. 비록 속으로는 타인의 요구에서 벗어나고 싶어 소리치고 있더라도, 결국에는 요청을 들어주고는 시간과 에너지를 잃었다는 분노를 억누른다.

 

순응형 리더는 자신이 섬기고 있다고 말하는 바로 그 사람들에게 분노를 품고, 문제의 원인을 다른 사람에게 돌리는 경향이 있다. 사실 그 문제는 자신의 내면적 결함에서 비롯된 것인데도 말이다. 이들은 거절당하거나 버려질까 두려워, 닫아야 할 문을 열어둔 채로 놔두고, 다른 사람이 들어온다고 비난한다.

 

Chloe는 전형적인 순응형이다. “No”라고 말하지 못하면서도, 다른 사람들이 자신을 이용한다고 끊임없이 하소연한다. 겉으로 보기엔 헌신적인 종처럼 늘 사람들의 필요에 응답하지만, 속으로는 언제 터질지 모르는 분노의 용광로를 끌어안고 있다. 그녀가 이 문제를 바로잡지 않으면, 결국 번아웃과 분노에 빠지게 될 것이다. 그리고 그녀는 그 책임을 다른 사람 탓으로 돌리겠지만, 결국 그녀 스스로 만든 결과다.

 

많은 영적 리더가 이 경계 이슈로 씨름한다. 사람들을 돕고자 사역에 들어섰지만, 현실은 요구가 끝이 없고 너무 많다는 사실을 알게 된다. 만약 리더가 자기 안의 결핍(예: 인정욕구)을 타인을 통해 채우려 한다면, 순응 문제에 더욱 취약하다.

 

순응형의 해결책은 두 가지: 자기 인식과 책임 구조다. 부정에서 벗어나 자신이 가진 왜곡을 인정하고, 문제를 남 탓하지 않고 자기 욕구와 두려움에서 비롯된 것임을 인지해야 한다. 단기간에 해결되지 않으며, 꾸준한 변화가 필요하다. 이들은 종종 외부의 도움을 받아 자신만의 공간을 마련하고, ‘접근 불가 시간’을 포함한 새로운 사역 리듬을 설정해야 한다.

회피형(Avoidants)

회피형은 정반대의 경계 문제를 보인다. 이들은 열어야 할 문을 닫아두고, 외부와의 접촉을 차단한다. 이들은 압박을 받을 때 관계에서 물러선다. 이들의 반응은 종종 원가족에서의 심리적 상처에서 기인한다. 과거에 다른 사람들로 인해 심리적 고통을 겪은 경험 때문에, “사람은 가까이하면 안 된다”는 교훈을 배운 것이다.

 

회피형은 돕기 매우 어렵다. 도움을 주려는 사람조차 밀어내기 때문이다. 이들은 여러 방식으로 사람을 밀어낸다: 말로 선을 긋는 (“전 괜찮아요”), 정서적으로 거리를 두는(방어적인 태도 유지), 물리적으로 사라지는(문을 닫거나 자리를 피함). 이들은 고립되어 정서적·심리적 지지를 받지 못한 채 리더십의 무거운 짐을 홀로 감당하게 된다. 이 문제를 인식하거나 해결하지 않으면, 번아웃은 폭발적이거나 내부적으로 붕괴되는 형태로 찾아온다.

 

Eugene은 나이 많은 부모의 외아들로 자랐다. 사랑을 받았지만, 진짜 정서적 연결은 없었고, 외로움 속에 성장했다. 그는 유능한 리더였지만, 교회가 성장하면서 점점 고립되었고 결국 ‘부재 리더’가 되었다. 주변 사람들이 도우려 했지만 그는 거절했고, 자신의 부재에 대해 문제를 제기한 이들에게는 분노했다. 결국 이사회에서 폭발하며 사임했다. 그 중 몇몇은 그의 가장 좋은 친구들이었다.

회피형 리더는 돕기 어렵다. 그 자체가 바로 문제이기 때문이다. 이들의 벽을 뚫기 위해선 인내심 있고 헌신적인 친구가 필요하다. 간혹 실패를 경험한 시기에 이들은 외부 코칭을 받아들일 수도 있는데, 이 기회를 결코 놓쳐선 안 된다.

지배형(Controllers)

지배형은 타인의 경계를 무시하거나, 심지어 경계의 개념조차 모르는 사람들이다. 이들은 공격형과 수동형으로 나뉜다. 공격형은 마치 그곳이 자기 권리인 양, 마구 밀고 들어온다. 영적 권위를 남용하거나 타인의 사생활을 침범하는 리더가 여기에 해당한다. 이들은 타인의 생각과 삶의 방식까지 통제하려 하며, 심지어 타인의 돈도 당연히 자기 것이란 듯 여긴다. 극단적 경우, 이는 추종자들을 조종하고 학대하는 사이비 리더로 이어진다.

 

Alan은 전형적인 공격형이다. 그는 고액 연봉과 승진을 미끼로 스태프를 끌어들인 후, 협박과 조종으로 관리한다. “네가 나한테 얼마나 빚졌는지 아니?”, “이런 좋은 일자리 또 구하기 쉽지 않을 거야”라고 위협한다.

 

Sandra는 겉보기엔 부드럽고 친절하다. 하지만 그녀는 수동적 지배형이다. 그녀는 과한 칭찬으로 사람을 조종한다. 사람들은 그녀의 부탁을 거절하기 어려워지고, 그녀는 그들의 호의를 이용한다. 누군가 거리를 두려 하면, 더 강하게 칭찬과 애정을 퍼붓는다.

 

지배형은 직면(confrontation) 없이는 변화하지 않는다. 타인의 경계와 자기 내면의 통제 욕구를 정면으로 마주하지 않으면, 그들은 계속해서 지배적 태도를 고수할 것이다.

무반응형(Nonresponsives)

무반응형은 타인의 필요나 고통에 반응하지 않는 방식으로 경계를 설정한 리더들이다. 이들은 자신을 너무나도 철저히 차단했기 때문에, 고통 받는 타인을 도우려는 마음조차 일어나지 않는다. 일반적으로 이런 유형은 사역의 자리에 오지 않으며, 오더라도 오래 버티지 못한다.

 

예외적인 경우는, 조직 내에서 이들이 철저히 보호받아 외부에서 그들의 결함이 보이지 않는 경우이다. 예: 냉담한 리더를 대신해, 따뜻하고 반응성 높은 스태프가 모든 관계를 책임지는 상황. 하지만 타인의 필요에 반응하지 못하는 사람은 전문 심리 상담이나 치료가 반드시 필요하다.

 

경계 이슈는 리더에게 매우 중대한 문제다. 자기 인식이 있는 리더는 이 문제들이 시간 관리, 리더십 집중력, 사역의 의도성, 교회/조직 문화의 건강, 갈등에 대한 대응, 타인 필요에 대한 민감도 등에 영향을 미친다는 사실을 안다. 이런 인식이 없다면, 리더는 외부 기대에 휘둘리거나, 감정 없이 지배하거나, 타인을 무시하며 사역하게 된다. 경계를 성찰하지 않는 대가는 너무나도 크다.

개인적 표지들(Personal Markers)

DNA 속의 표지가 개인의 주요 특징을 결정하듯, 모든 리더는 긍정적이든 부정적이든(심지어 외상적인 것까지 포함) 그 사람을 형성한 개인적 표지들을 갖고 있다. 자기 인식이 있는 리더는 이 표지들을 식별하고, 그것이 자신의 삶과 리더십에 어떤 영향을 미쳤는지 평가하는 법을 배운다. 이 표지들은 리더만큼이나 고유한 것이므로 모두를 일반화해 언급할 수는 없다. 하지만 영적 리더를 형성하는 데 흔히 나타나는 몇 가지 공통 표지들은 존재한다.

부르심(The Call)

영적 리더에게 있어 ‘부르심’은 인생 드라마의 중심 서사를 구성한다. 모세의 불타는 떨기나무 경험이나 바울의 다메섹 도상에서의 만남처럼 드라마틱한 부르심이 있는가 하면, 다윗처럼 사무엘의 기름 부음과 헤브론 장로들의 왕으로서의 기름 부음 사이의 긴 여정처럼 점진적인 부르심도 있다. 어느 쪽이든, 리더는 자신의 삶과 사명, 위치를 부르심 중심으로 세운다. 부르심은 여정에 추가된 덧붙임이 아니라, 그 여정에 의미를 부여하는 것이다. 그것은 개인적인 일이다. 영적 리더는 부르심 없이는 이해될 수 없다. 왜냐하면 그것이 자신이 어떤 ‘게임’을 하고 있는지를 알려주며, 낙담할 때조차 그 ‘게임’ 안에 있게 하기 때문이다.

 

더 나아가, 부르심은 리더와 하나님의 관계와도 분리할 수 없을 정도로 밀접하게 연결되어 있다. 모세는 떨기나무와 시내산 불 가운데서 여호와를 만났고, 바울을 만나셨던 예수님은 바리새인으로서의 메시아에 대한 기대를 성취하신 부활하신 분이었다. 이로 인해 바울은 자신의 가장 개인적인 소망을 이렇게 표현했다. “내가 그리스도와 그 부활의 권능과 그 고난에 참여함을 알고자 하여 그의 죽으심을 본받아…” (빌립보서 3:10).

 

위대한 리더는 자신의 부르심에 대해 구체적으로 말할 수 있다. 그것은 추측이 아니고, 변형 가능한 것도 아니며, 단순한 직무 설명이나 급여와도 무관하다. 리더는 때때로 그 무게에 눌려 도망치고 싶어질 때도 있지만, 결국엔 그 부르심을 중심으로 삶을 정돈한다. 궁극적으로 그들은 하나님의 부르심에 충성된 자로 발견되기를 원한다.

 

Jordan은 신학교 학생들에게 자신의 이야기를 들려주며 말했다. “부르심이 없다면, 사역 인생은 아예 생각하지 마세요. 하지만 부르심이 있다면, 다른 어떤 일을 해도 고통스러울 거예요.” Jordan은 교회 사역 중 점점 자신의 일에 회의를 느끼며 좌절해 간 이야기를 나눴다. 겉보기엔 성공적인 교회였지만, 사람들의 삶을 실제로 변화시키기보다는 단지 교회 활동으로 바쁘게 만드는 것처럼 느껴졌기 때문이다.

 

결국 그녀는 사역을 포기하고 환대산업으로 전향하려 했고, 친구의 도움으로 일자리를 얻었다. 하지만 그녀는 금방 알게 되었다 — “부르심 때문”에 자신이 얼마나 괴로운지를. 그래서 다시 사역의 자리로 돌아왔고, 이번에는 자신의 가치관과 더 일치하는 사역을 선택했다.

하나님이 주신 재능(God-Given Talent)

위대한 영적 리더는 자신이 ‘있는 그대로의 모습’ 때문에 부름받았다고 믿는다. 이 믿음은 자랑이 아니라, 자신에 대한 정직한 평가에 근거한 것이다. 많은 사람들이 자신의 재능을 제대로 모르고 살아가지만, 자기 인식이 있는 리더는 자신이 잘하는 것이 무엇인지, 그리고 잘하지 않는 것이 무엇인지 알고 있다. 이는 그들이 자신의 시간과 에너지를 의도적으로, 자신의 강점에 맞게 사용할 수 있도록 해준다. 그들은 허황된 기대를 품지 않고, 실제 능력에 맞는 일에 집중한다.

 

Walt는 절대 그 제안을 수락해서는 안 됐다. 그는 그 직무를 감당할 재능이 없었다. 하지만 교단 내에서 더 높은 자리에 오를 기회였기에, 그는 그 기회를 포기하지 못했다. 이전 직무는 그의 재능과 완벽히 맞아 빛을 발할 수 있었고, 본부의 주목을 받게 되어 새 직위에 발탁되었지만, 결국 그 역할을 감당하지 못하고 무너졌다. 2년의 고통 끝에 그는 이전과 비슷한 역할로 돌아갔다. 그러나 그 잘못된 선택은 경제적 손실과 평판의 손상을 가져왔다. 만약 Walt가 자신의 재능과 한계를 더 정확히 인식했다면, “더 나은 자리”라는 유혹에 넘어가지 않았을 것이다.

 

재능에 대한 자기 인식은 겸손함과 모순되지 않는다. 오히려 진정한 자기 이해를 가진 리더는 자신의 능력의 출처를 하나님께 돌린다. 이 인식이 없다면, 리더는 자기 설계를 무시하게 되고, 하나님의 부르심 밖에서 일하게 된다. 이로 인해 능력이 부족할 뿐만 아니라, 다른 사람들마저 자신의 강점을 발휘할 기회를 빼앗게 된다.

개인적 성향(Personal Traits)

천부적 재능 외에도, 리더는 다양한 개인적 특성들을 가진다. 가족 관계, 기질, 성격, 열정, 가치관, 그리고 라이프스타일 및 사역에 대한 선호 등이 여기에 포함된다. 이 중 하나의 중요한 요소는 리더의 인지 스타일(cognitive style)이다. 이는 리더가 정보를 처리하는 방식을 말한다. 어떤 리더는 원칙이나 규칙 중심으로 사고하고, 어떤 리더는 개념적 구성요소들을 조합해 스스로 결론을 도출한다. 일부는 개별 사례 중심으로 생각하고, 일부는 거시적인 시각에서 시스템과 흐름을 본다. 어떤 사람은 현재에서 시작하고, 어떤 사람은 미래에서 시작한다. 어떤 리더는 혼자 내면적으로 결정을 내리고, 어떤 리더는 대화를 통해 결정을 내린다.

 

자기 인식을 통해 자신의 인지 스타일을 아는 목적은 단지 자기 이해에 그치지 않고, 타인의 사고방식을 존중하는 데까지 이어져야 한다. 그렇지 않으면, 리더는 자신의 사고 방식이 보편적이라 착각하여, 이를 타인에게 강요하게 된다. 한 리더는 자신의 인지 스타일 검사를 마친 뒤 이렇게 말했다. “내가 어떻게 생각하는지, 그리고 다른 사람의 뇌가 실제로 다르게 작동한다는 걸 알기 전까지는, 내 의견에 반대하는 사람은 그냥 고집불통이거나 무식한 줄 알았어요!” 이처럼, 자기 인식이 높아질수록, 리더는 타인을 더욱 존중하게 된다.

인생의 주요 사건들(Key Events in Life)

이 범주는 리더의 삶을 형성한 주요 사건들 — 성공과 실패, 전환점 등을 포함한다. 중요한 사건들은 긍정적일 수도, 부정적일 수도 있다. 예: 하나님과의 깊은 만남, 부모의 이혼, 사랑하는 사람의 죽음, 큰 성취, 교육의 이정표, 이주, 결혼 실패, 해고, 사역 중의 큰 갈등 등.

 

이 사건들을 돌이켜보고 성찰하는 일은 리더가 삶의 흐름을 연결하고, 그 안에서 하나님의 섭리를 인식하는 데 도움을 준다. 위기를 포함해 일상의 리듬 속에서 자신이 어떻게 형성되었는지 이해하게 되며, 이 인식은 특별히 고난 중인 리더들에게 하나님이 자신을 떠나지 않으셨음을 상기시켜주는 위로와 용기가 된다. 이 분석은 개인적으로도, 그룹에서도 이루어질 수 있다. 특히 그룹에서는 자기 혼자 발견하지 못한 맹점을 확인할 수 있다.

 

한 리더십 수련회에서, Ruth는 과거의 깨진 관계들과 갈등 상황들을 나누었다. 그녀는 각 사건을 자신이 어떻게 상처를 받았는지 설명했지만, 세 번째 실패한 스태프 관계까지 들은 한 동료가 조심스럽게 물었다. “Ruth, 그 실패들 속에서 당신이 기여한 부분은 뭐였다고 생각하세요?” 그 질문은 Ruth의 눈을 뜨게 했고, 그녀를 자기 발견의 여정으로 이끌었다. 이제 그녀는 더 이상 자신을 피해자로 보지 않는다. 오히려 자신의 자해적 행동 패턴을 인식함으로써, 다음 사역의 장을 더 온전한 사람으로서 시작할 수 있게 되었다.

 

위대한 영적 리더들은 자신의 긍정적·부정적 개인 표지들을 정리해 보고, 그 속에서 하나님이 마음을 어떻게 다듬어 가셨는지를 인식하고 있다. 이러한 이해는 겸손과 함께, 깊은 자신감을 불러일으킨다.

리더의 어두운 면(Dark Side of Being a Leader)

모든 리더는 어두운 면을 가지고 있다. 이는 모든 인간이 어느 정도의 기능 장애(dysfunction)와 씨름하고 있기 때문이다. 리더의 어두운 면은 일반 사람보다 더 눈에 띄기 쉽다. 왜냐하면 리더는 공적 감시를 더 많이 받고, 그들의 행동이 추종자들에게 더 큰 파급력을 주기 때문이다. 자기 인식이 있는 리더는 자신의 어두운 면을 인지하고, 책임을 지며, 그것을 관리하는 법을 배운다. 그렇지 않으면, 그 리더십은 어두운 면에 의해 규정되고 형성되는 위험에 처하게 된다.

 

Gary McIntosh와 Samuel Rima는 어두운 면을 지닌 리더 유형을 다섯 가지로 정리한다: 강박형(compulsive), 자기애형(narcissistic), 편집형(paranoid), 공동의존형(codependent), 수동-공격형(passive-aggressive).

강박형 리더 (Compulsive Leaders)

강박형 리더는 완벽한 질서를 유지해야 한다는 욕구를 가지고 있다. 조직의 성과가 곧 자기 자신을 반영한다고 믿기 때문에, 조직의 모든 영역에 관여하려 한다. 이들은 지위에 민감하며, 권위자들의 인정을 끊임없이 갈망한다. 외적으로는 깔끔한 외모, 말투, 가족, 근무환경 등으로 정돈되어 있지만, 내면은 혼란과 불안으로 가득 차 있다. 이들은 종종 분노와 반항심을 가지고 있으며, 자신과 타인에 대해 지나치게 비판적이다.

자기애형 리더 (Narcissistic Leaders)

자기애형 리더는 강한 야망, 열등감, 그리고 과도한 인정 욕구를 결합한 특성을 지닌다. 자기 확신이 부족한 이들은 타인의 성취를 자신의 성취를 가리는 위협으로 받아들인다. 이들은 사람과 사역을 통해 자신의 결핍을 채우려 하며, 거창한 계획을 신앙과 하나님의 위대함으로 포장한다 (특히 모금이 관련된 경우). 그러나 아무리 많은 성취를 거둬도 이들의 정서적 결핍은 채워지지 않는다. 그 이유는 그들이 사람을 수단으로 사용하기 때문이다.

편집형 리더 (Paranoid Leaders)

편집형 리더는 타인을 늘 의심하며, 관계에서 방어적이고 경계한다. 이들은 불안감으로 인해 재능 있는 사람을 질투하고, 비판에 과민하게 반응한다. 조직 내 문제가 생기면 그것이 자신에 대한 위협으로 느껴지며, 정보 수집과 감시에 집착하기도 한다. 이들은 감시 네트워크를 구축하거나, 정교한 보고 체계를 만들어 자기 권력을 유지하려 한다.

공동의존형 리더 (Codependent Leaders)

공동의존형 리더는 타인의 감정과 행동에 지나치게 초점을 맞추는 경향이 있으며, 자신의 경계와 정서 상태는 무시한다. 그 결과, 스케줄은 엉망이 되고, 온통 사람들의 문제로 가득 찬다. 이들은 타인을 돕는다는 명목 하에 자신이 필요한 존재라는 감각을 얻기 위해 사역한다. 이 패턴이 지속되면 번아웃으로 이어질 수 있다.

수동-공격형 리더 (Passive-Aggressive Leaders)

수동-공격형 리더는 요구에 미루거나, 완고하거나, 건망증을 가장하며 저항한다. 일을 하더라도 열의 없이 하고, 자신을 일하게 만든 사람에게 분노를 느낀다. 이들은 실패를 타인의 지지 부족 탓으로 돌리지만, 다른 사람이 도와주면 그들이 간섭한다고 비난한다. 이들은 불안정한 환경을 만들어내고, 사람들을 긴장 속에 머무르게 만든다.

 

만약 이 유형 중 하나라도 자신에게 해당된다고 느낀다면, 다른 사람도 이미 알고 있다는 사실을 기억하라! 도움을 받아야 한다. 당신의 리더십은 주변 사람과 조직에 독이 될 수 있다. 유능한 코치는 해로운 행동을 대체할 새로운 행동을 가르쳐 줄 수 있으며, 심리적·정서적 문제에 대해 심리상담을 받는 것도 고려할 수 있다.

파괴적 리더십 패턴 (Destructive Patterns of Leadership)

리더의 어두운 면은 앞서 언급된 유형 외에도 여러 형태로 나타난다. David Dotlich와 Peter Cairo는 리더를 무너뜨리는 행동 패턴을 열한 가지로 정리했다: 오만, 과장된 태도, 감정 기복, 지나친 신중함, 습관적인 불신, 냉담함, 장난기, 괴짜 같은 행동, 수동적 저항, 완벽주의, 과도한 인정 욕구.

 

Hal은 세 번째 감정 폭발 후, 지도 감독자와 코치로부터의 도움을 받아 자신의 어두운 면과 마주하게 되었다. 그의 패턴은 동료에게 분노를 폭발하고, 눈물 섞인 사과를 하며 가족 문제와 스트레스를 핑계로 대는 것이었다. 그는 자기 안의 과장된 태도와 완벽주의가 결합된 문제를 발견했다. 윗사람에게는 잘 보이려 하지만, 아랫사람에게는 오만하고 폭력적으로 비쳤다.

 

Hal은 변화에 전념했고, 취약해지는 상황을 식별하며, 바꿔야 할 행동 목록을 작성하고, 매주 책임 구조를 통해 피드백을 받았다. 더 나아가, 상하 관계를 막론한 전방위적 피드백 시스템을 도입하여 스스로를 관리했다. 이런 행동 패턴은 쉽게 사라지지 않았고, 그 역시 몇 번의 후퇴가 있었지만, 변화에 대한 그의 헌신은 타인으로부터 은혜와 지지를 이끌어냈다.

 

리더의 어두운 면은 기능장애적인 조직이 방치하거나 조장할 경우, 더 교정되기 어렵다. 한 목회자가 말했다. “우리 예배 인도자는 자주 사람들에게 화를 내요. 저번 주에는 저한테도 그랬죠.” 이런 일이 20년이나 지속되었다고 한다. 회중은 “그냥 Noah니까요”라고 말했다. 그는 뛰어난 예배 인도자였기에, 사람들은 그의 어두운 면을 눈감아 주었다. 이런 환경에서는 교정이 거의 불가능하다.

 

리더의 어두운 면은 결국 드러난다. 그리고 그 주변 사람들은 괴롭고 힘들다. 하지만 리더 자신은 자기 어둠에 대해 충분히 친숙하지 않으면, 그것을 다룰 수 없다. 그 결과, 어두운 면이 리더를 다스리게 된다. 위대한 영적 리더는 어두운 면과 친숙해지는 것이야말로 빛으로 가는 유일한 길임을 안다.

자기 인식 결여의 대가 (The Price of Lack of Self-Awareness)

자기 인식의 길은 길고 험할 수 있으며, 마주하고 싶지 않은 통찰로 가득할 수 있다. 그러나 자기 인식의 부재에는 반드시 대가가 따른다. 리더 본인에게도, 그들을 따르는 사람들에게도 나쁜 결과를 낳는다. 이 둘 다 타인을 위한 온전한 헌신을 가로막는다.

 

한 가지 위험은 속이 빈 리더(hollow leader)다. 이들은 내면의 자기 정체성이 없고, 오직 타인의 기대에만 반응한다. 이들은 진정성이 없기에, 리더 역할을 ‘연기’할 뿐이다. 그들은 자신의 존재 증명을 타인에게 맡긴다. 그 안엔 아무도 없다.

 

다른 위험은 자기중심적 리더(self-absorbed leader)다. 이들은 타인의 필요를 인식하지 못하고, 모든 상황을 자기 기준으로 해석한다. 누군가를 섬길 때조차도, 자기 만족과 인정을 얻기 위한 수단으로 삼는다. 이들은 여전히 자기 자신을 찾는 중이다.

 

영적 리더에게 자기 인식은 자동으로 주어지지 않는다. 그것은 반드시 의도적으로 탐구해야 할 영역이다. 갑작스러운 사건이나 고난이 그 여정을 촉진하기도 한다. 보통 리더십 초기에는 자기 인식 곡선이 가파르지만, 어떤 리더는 인생 후반에야 비로소 그 여정을 시작한다. 한 리더는 이렇게 고백했다. “나는 60살이 되어서야 진짜 살아있다고 느꼈어요.” 그는 그전까지는 남의 리더십 템플릿을 따라하며, 자기가 아닌 누군가가 되려 애쓰고 있었다. 지금 그는 진정 자유로운 삶을 누리고 있다. 이는 우리에게 알려준다: 자기 인식을 위한 배움은 늦지 않았다. 하지만, 지금 시작하는 것도 너무 이르지 않다!

 

무엇을 망설이고 있나요? 당신을 기다리는 위대함이 있습니다!